文/本刊编辑部
 
中国的广告行业正面临着一个“质量”转变的关键时期。由于媒体的多元化、科技的不断创新，广告行业将经历整合再升级的过程。随着广告市场的不断变化，寻找更好的发展方式进行战略转型和规划，是未来广告公司发展的方向。

2013年5月28日，由《广告人》杂志社发起主办的“2013中国广告公司经营研讨会”在津召开，会议邀请到20余家广告公司互相交流，共同探讨新形势下广告公司的发展之路，研究如何实现跨地域资源共享及优势互补，共商本土广告公司联合发展大计。本次会议，为带动本土广告公司开拓视野，实现资源嫁接，互惠互利，起到了良好效果。□

（排名不分先后）

 

吴晓波  平成混媒营销管理公司董事长
 
广告业的春夏秋冬

广告绽放春天的年代是民营的1990-1995年。那时赚的钱拥有特别强的优越感。1995-2000年外资企业开始引进，广告市场开始向北京、上海漂移，虽然广东的整个市场份额没有太大优势，但由于发展得早，还可以以品牌、策略、策划、定位、咨询拿到高毛利的项目。到了2000-2005年，由于WTO的加入，本土广告主基本全部转向国际4A公司，总部经济强化了上海的广告市场，媒体中心强化了北京的广告市场，国际公司与本土公司博弈是最厉害的，而那时的广东公司小富即安，缺乏创新动力，经济形势已开始严峻。2005-2010年，传统广告业在全球出现颓势，国际公司也面临威胁。这个颓势主要受到几个力量的影响，一个是资本市场对整个行业的冲击和整合；第二，媒介的碎片化;第三，企业营销手段多元化。不仅仅依靠广告一个手段，同时，人才不仅仅在业内流动，还在业间流动。此时，广告业基本失去目标，没了愿景。这说明依靠所有制的资源配置发展模式已经过时，未来的经营和发展的环境发生变化。
 
强势品牌的终结

过去20年形成的蒙牛、伊利等所有央视的招标品牌，靠知名度、公信力、权威建立起的品牌，被为“BRAND”强势品牌。大陆所有这些品牌在2012年遇到危机，强势品牌的终结到来，今年的户外市场形势非常严峻，原因就是去年年底到今年年初对白酒的打压。白酒是整个板块的资源，很难再支撑新媒体，新的户外媒体。靠知名度建立起来的品牌被自媒体、微媒体进行了打击，因此我认为强势品牌终结的时代就是品牌恐怖的时代。品牌形成恐怖主要来自三个方向：一个是消费者权益的力量起到的作用；第二个是媒体寻租的力量，去年所有的强势品牌受到攻击都与媒体的推动有关，而且大部分与纸媒的推动有关，因为纸媒拿不到这些品牌的广告投入。因此在今后几年随着传统媒介的生存越来越大，媒介寻租的力量将会更严重。第三个力量来自券商做空。
 
ibrand创建发展成为大势所趋

过去整个广告的运作速度不快，是因为没有社交化的媒体、自媒体来进行运作，现在互联网社交化媒体推动和放大了强势品牌的风险，品牌的权威与强势将遭遇到前所未有的挑战。传统的强势品牌靠公信力、权威度、知名度形成大写的BRAND，强势品牌20多年对市场及消费者的压迫，引发反抗，这时再重新打造品牌形成ibrand。这样由ibrand打造的品牌用亲和力，平等的交流来建立平台，特别是在移动互联的时代，这一大一小的变化带来广告业态的服务空间、规模的变化。

不管是大的品牌企业还是新兴的淘宝型企业都面临着轻资产、快营销、i品牌的领域总模式，而在这样一个模式里面，建立ibrand模式，首先要考虑ibrand与搜索、微博、微信、购物平台、视频的传播要建立什么样的关系。必须建立一个复杂系统，并和消费者建立一个亲和力更强的日常沟通，而不是一种权威的公信力做出的知名度。这是未来建设品牌一个很重要的模式发生变化，而这一变化促使企业建立一个快营销的平台。
 
小微企业的生存方式

在一个轻资产、快营销、i品牌的企业快营销平台的需求下，大家看到的都是微博、微信、微视频、微电影、微媒体、微传播、微营销、微创新、微市场，所有都在“微”化。但作为经营者来说则意味着“微利润”。这个现状无法改变，因为只要行业没有办法为企业提供高附加值的服务，所有企业都将面临“微利润”局面，解决方式只有两种，一个是把自己的企业变为一个微消耗的企业，另一个是通过技术和整合，把微利润变成积分利润、N个微利润。在这两种方式的趋势下，全世界经营体制发生变化，未来全球企业都将面临——小微企业的平台式生存。

小微企业的平台式生存提供了两个方向：一个是成为小微企业，另一个是打造替小微企业服务的平台。小微企业的平台式生存就是大量的小微企业和超大型的公共平台，如果说上一轮的工业企业是靠水电煤来生存，下一轮小微企业的生存就是靠TAB（即腾讯、阿里巴巴和百度）来生存，靠社交的平台，靠搜索的平台，靠购物或者交易的平台来生存。
 
未来营销传播业态的基本格局

未来营销传播业态的基本格局是“产业链”变成了“产业域”。

第一，过去我们认为上游、中游、下游是一个价值链，然而现在是互为甲乙方，互为客户，互为上下游。

第二，全国从事广告业可能有30万家企业，十年前预测未来营销传播业的格局分为四个象限：第一个象限是整合传播服务集成商，它是综合性的广告公司，这些公司要把研究、策划、创意、执行的监管等等运作都承担起来，它主要的产业域对象是跟品牌商、厂家合作，为企业提供整合传播服务的公司。

今后几年这个趋势会越来越明显，除了100个综合服务的公司以外，会形成第二象限里上千个专业营销传播咨询机构。随着这几年行业的变化，以及广告设计专业留出来的进入公司去就业的一批人，可能会变为第三象限的创意设计内容提供商。将来一个综合性的广告公司不是有多少创意总监，而是和这个象限里面的专业人才是否有很好的专业性沟通。

第四象限的平台运营商是未来5年变化最大的。过去的5年中国的混媒传播环境已经形成十层覆盖：第一、电视联播网；第二、广播协作网；第三、区域报业整合平台，即混媒平台；第四、杂志的精准营销平台；第五、分众媒体平台；第六、全国公路网；第七、全国铁路网；第八、全国航空网；第九、全国高速公路及地铁户外网；第十、互联网及移动互联网。它们都可能形成资源平台变成平台运营商。如果未来整个趋势是小微企业的平台式生存，我想平台运营商的变化是非常大的，因为资源型公司趁着现在传统资源的红利，能够面向未来小微企业的平台式生存发展，能够让现有的户外资源互动起来，同时，要密切寻找平台运营商的资源机遇。

最近几年更快速发展形成巨量规模的格局是靠技术的驱动，以及最近几年对文化产业的政策驱动。在这个战略的基础上，我们把技术、市场、资本等整合起来，形成面向未来不确定的市场格局里的工作——自主品牌创新，全球资源整合。



路华 北京首都机场广告有限公司总经理
 
首都机场广告的发展史

北京首都机场广告有限公司成立于2004年1月17日，隶属于首都机场集团的专业化广告传媒公司，中国一级广告企业，中国广告协会民航分会主任单位，有着20余年的广告经营历史。首都机场广告公司的媒体资源网络已拓展到了东北、华北、华中、华东、西南等地区，拥有了23地干、支线机场的优质广告资源，覆盖了全国1/3机场，创造的价值已超过全国30%的市场份额。资源规模化、营销网络化的优势，为客户跨地域广告投放提供了良好的平台。

2012年北京首都机场广告公司营业收入超过14亿元，对首都国际机场一地的非航收入贡献率已达到28%，对其他机场非航收入贡献率最高超过一半，近两年随着各地机场提高对非航业务的发展力度，非航收入不断提高，预示着机场广告资源发展的美好未来。

此外，首都机场在全球机场广告排序中名列前茅，同时也将迈出向海外进军的步伐。随着首都机场广告公司的不断发展，其资源价值也将被充分挖掘和提升，资源网络平台也将通过资源拓展不断扩大。借助这个平台，既可以达到完美的一体化客户投放效果，也可以进行“以一当十”的资源经营整合。所以，无论是做客户投放，还是做资源的购买和整合资源细分的网络型资源公司，首都机场广告公司都将提供一个优质的平台，充分显示行业的整合价值。
 
未来发展战略

民航十二五规划中指出，到2015年，运输机场将达到230个以上，旅客运输量将达到4.5亿人次将实现年均11%的增长。将覆盖全国94%的经济总量、83%的人口、81%的县级行政单元。由此看出，十二五期间民航的发展是一个快速的发展阶段。

未来首都机场广告公司将把资源整合放在首位，因为高覆盖率的网络化资源永远是首都机场实现规模优势、取得规模红利的基础。随着产业结构升级、消费结构的调整，民航的产业发展潜力巨大，同时在机场新建和扩建过程中恰恰也是广告资源发展的阶段，所以首都机场资源拓展的未来前景非常可观。

从资源优化的角度看，首都机场的资源是服务于高端客户的户外媒体。服务高端客户要从几个方向研究：一是要顺应媒体发展规律向数字化媒体方向迈进，传统媒体的数字化一定要和社交网络相链接；二是要有精准的营销方向。

北京首都机场广告公司站在全球机场广告领域的最前端，引领国内高端户外媒体的发展方向。近年来一直在思考户外媒体的未来发展，一直希望给直客以及代理公司带来更加超值的服务，所以首都机场广告公司致力于引领传统媒体的革命，希望给客户带来更多的优质产品。

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郎晓明  北京首都机场广告有限公司
               天津分公司总经理
 
天津机场2号楼航站楼刚刚落定，3号航站楼马上又要建设，由此看出，十二五期间民航的发展是一个快速的发展阶段。天津机场新的航站楼占地24万平米，既有户外又有户内。虽然广告业务现在还处于寒冬中，但希望建立的新航站楼能够带来春天的气息。最后用“想到，做到”、“做到，得到”这8个字来证明合作才能共赢。
 
 

 
徐卫文 金鹃广告股份有限公司总经理
 
金鹃广告已走过20个春秋，2010年安徽省的文化体制发生巨大变化，成立了广电集团，金鹃公司被划分其下。第二年金鹃启动上市，2011年完成股份制改造，至此金鹃公司的未来愿景即成为本土实效传播运营机构。

金鹃的业务通过三年的不断变化，在立足往外走的定位及战略指导下，聚焦于四个方面：

第一，安徽电视台五大地面频道的广告经营。二季度金鹃公司在全国召开十一场推介会，对今年的地面频道的业务拓展起到非常大的促进作用，此外整合销售策略的推动对整个经营起到非常关键的作用。

第二，传统的品牌营销和制作业。20年来在新的体制、新的战略下金鹃保留着很重要的业务，包括山西市场的制作业务，以及微电影及商务广告的制作。

第三，媒介业务。这几年金鹃广告立足安徽十六个地区媒介资源的整合，包括在全国市场挖掘出九合组织及央视的各项资源，金鹃将定位成安徽客户走向全国，全国客户走进安徽的综合性服务平台。

第四，新媒体业务。这三年来金鹃广告意识到传统媒体的危机感，最根本的是客户的预算向新媒体的分流。所以这几年在电视网络资源的整合上，聚焦互联网的营销、广告营销，力争建立一个互联网广告的销售体系。

进军互联网后，金鹃广告需要对客户解答几方面问题：首先，要告诉客户网民在何处；其次，互联网的广告如何去投放，媒介策略如何实施；最后，如何评估广告投放。所以基于这种定位，金鹃广告目前对整个互联网的资源到技术平台、数据平台，未来进军可持续发展及拓展业务新的发展方向，已经聚焦很久。此外，根据上市要求，金鹃广告近几年对业务的并购及资本运营方面也做了颇多探索，希望在未来项目的合作上，无论是安徽还是全国平台，都可以展开互相支持、互相进步。


       
丁文先  未来广告副总经理
 
未来广告的成立是基于电视台节目创新，从东方时空这个栏目里衍生出来，现今已历经21载。未来广告经过十多年的磨练，在专业频道的经营和运营方面摸出了一定的经验，而且对体育、赛事也颇具阅历，因此锁定了体育营销，实现纵向和横向打通。

纵向以赛事为主，所有赛事分成七大类，根据客户的需求和客户品牌的诉求，未来广告保持和客户紧密的贴合度。如今未来广告又开始和赛事组委会进行线上线下的赛事互动、赛事营销，共同合作开发市场，共同营销。横向方面就是整合，现在未来广告和四大门户网站及有赛事播出的门户网站加强合作。此外，未来广告还在开发APP客户端，建立媒体互动的平台，通过微博将赛事和球迷互动，把一些企业品牌的需求，以及一些球迷对球赛的感触进行互动。未来实现将APP客户端打通，利用电视台的口播和字幕推广APP，来迎接明年的世界杯。

迄今为止，未来广告和全国各家渠道加强了密切合作，同时也在探索未来方向，希望在探索中稳步前进。



俞先豪  昌荣传播副总裁
 
昌荣这几年主要在做央视代理业务，以媒体资源代理为主，昌荣一直希望在探索中找到一个比较好的发展模式。2010年昌荣上市之后，通过与安吉斯合作，与国外的传媒集团合作，给昌荣也带来了一些观念上的改变，即怎样做好客户服务。

近几年，昌荣一直在致力于国际4A的运作和管理模式，加大自立的发展。然而现在所有媒体从业人员对于媒体的解读非常清晰，但是对于客户的解读却比较陌生。因此在客户服务端上面，很多客户都无法理解，说明昌荣在解读市场、解读客户的能力上相对较弱。所以，这几年昌荣和其他的代理公司间的最大差异就是不再强化对于媒体资源整合的能力，而是强化对客户的深度服务和解读客户市场的能力。

昌荣这几年不断在互联网上致力于发展自控。因为只有用比较强化的自立服务才能做好一个客户的深度服务。昌荣从初期央视招标段的一个代理公司到后来做一些电视资源的整合，到现在做一些互联网的技术与工具，然而这并不等同于能做好客户的深度服务，甚至对昌荣经营的可持续性发展、获利点、包括人员的结构整合都出现了一个较大的瓶颈。所以昌荣从去年开始以强化与制定营销、深度服务客户作为公司的一个发展模式。

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刘旭明  中视金桥国际传媒集团首席运营官
 
近期通过和媒体方的沟通发现行业市场的前景并不乐观。目前，随着信息的多样性，企业的选择性也逐渐增多。传统媒体还有很大的发展空间，因为毕竟中视金桥主营方向是品牌传播，也就是传递品牌的认知，而网络是互动，移动更多的是定位。这几年互联网也在寻求互动，所以它的传播价值从近两年的数据来看，传统互联网广告在下降，说明现在互联网通过创新在逐步改变这种模式。

2008年中视金桥在香港上市，公司主要经营方向分为三个板块：第一是媒体经营，主要是对资源的获取。因为资源是一个公司稳定的基础，同时它是吸引客户的一个最重要的手段，因此中视金桥更关注强势的资源；第二是整合传播，中视金桥的定位方向是为客户提供最好的策划，与客户进行更好的沟通；第三是创意及内容的平台建设。通过前两个环节和客户沟通后，为客户的其他需求提供服务或是增加与客户的联系，同时更能了解客户对品牌的认知，从而很好地对客户进行优质的服务。

在广告公司市场中生存，最重要的法则是资源的适配性。因此，中视金桥未来的发展方向更加多元，所以不用去区分传统媒体和新媒体的变化，重要的是找到适配自己的优势资源。同时，中视金桥在未来的发展战略中，一直在思考解决电视、互联网和移动互联的关系，希望推出另外一种适配的系统营销模式。



祁志刚  引力传媒集团副总裁
 
基于现今行业现状有三个话题需要和大家分享。

第一，业界一直认为整个传媒行业已经进入冬天，我的观点没有大家那么悲观，反而是在春天。首先，中国经济的快速发展，涌现出更多的企业、产品或品牌，并且都在打造属于自己的品牌；其次，消费者随之收入的增加，已经呈现出非常大的变化，不再停留在简单的消费，而是体现价值层面的消费越来越多。据分析，大多数传媒公司还处在传统阶段，因为在传媒行业，只是片面地做了传媒，而对消费者、营销渠道、传播的研究,以及对品牌的定位等一无所知，因此在与客户的沟通当中，完全处于弱势，需要大量地提升这方面的专业能力。
第二，提升团队能力的核心是团队成员的复合化和专业化，也就是说，营销涵盖的面很广，传媒也有众多细分，在提升某一专业领域专业化的同时，进行营销专业实践知识、传媒整合知识的复合化，为客户进行一站式价值贴身服务。

第三，引力传媒在2012年年底和今年年初开发了两个媒介产品。一个产品是广告内容新闻化，从内容的角度结合企业品牌传播的角度，把更好的创意渗透到新闻中；另一个就是行销费用广告化，因为中国的广告公司较多，尤其是传统的以资源为核心的，通常竞争的手段就是“比低价”，所以形成恶性循环圈。营销的核心是产品、渠道和品牌传播，消费者知晓品牌更多的依靠使用产品和广告渠道，所以如何把中间的行销费用转化为传播的费用是提升企业营销效率、效益，快速提升品牌资产的关键。



高娃  佳视传媒副总经理
 
佳视传媒成立于1998年，是专业从事媒体资源整合代理、各类媒体传播策划、电视节目制作发行、营销活动公关宣传的广告机构。在河北，佳视传媒一直致力于资源代理和媒介购买的简单业务。2007年～2008年佳视传媒逐步开始转型，2007年底，佳视传媒成功取得河北卫视专题广告独家代理权后，在北京成立了“佳视远播（北京）广告有限公司”，将公司发展平台延伸至全国，为客户提供更精准、有效地服务。进入北京市场后，佳视传媒从2009年开始正式进入电视节目投资和制作行业。短短几年中，佳视传媒已拥有5档卫视节目及河北地面节目，节目内容一共分为两大类：生活服务类和访谈类节目。迄今为止，一个个国内外知名品牌，相继与佳视携手共成长，佳视传媒已为众多企业提供了全方位服务，拥有了一大批长期合作的知名品牌，为客户赢得了更广阔的市场。

近几年公司在电视节目投资、制作的经营模式中，不断寻找新的发展思路，吸纳中央电视台和北京电视台的美食、健康生活、服务类节目的优秀制作团队，把电视栏目专业化、品牌化。并借助新媒体的形式丰富、互动性强、渠道广泛等特点，扩展节目的传播覆盖面，强化节目的传播效果，丰富节目的外延，增加节目的附加值。



候旭  天津市北岛广告有限公司总裁
 
北岛广告迄今为止已历经23载，多年来作为一家本土公司能够成长起来，能够在市场上一直保持旺盛的市场活跃度，首先得益于北岛广告在品牌服务方面的职业精神。北岛要求员工，包括创意人员，必须提供让客户满意的、超值的服务，以自己的职业精神为客户服务。所以在品牌方面，天津很多企业对北岛比较信任。

再有，北岛广告应定义为一个以品牌服务为优先的综合性广告公司。包括我们与媒体的合作，也是站在内容提供、制作，及媒体运营的角度。另外，北岛广告一直随着客户的需求来改变了自己。比如汽车客户服务方式发生变化，促使北岛广告延展自己的公关服务，包括媒体投放、媒体制作等等。

在未来的道路上，生存与发展还会永远是企业的命题。寻求发展，突破，也是北岛广告一直的思索。与广告行业中一些发展更快的新型企业、互联网企业等黑马相比，北岛广告这样的传统广告公司发展缓慢。所以借国家多年来，头一次对文化创意产业有了一些政策的支持，北岛广告需要在坚守中不断地寻求发展，而平台运营商将是北岛未来寻求的发展方向。

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王琳  旭美传播董事长
 
旭美传播一直坚持走地域的资源媒体优势，公司成立了10年，之前做过户外，包括华东区的框架媒体还有整个湖北省的高速公路，以及一些网络校园媒体，拥有很多稳定的客户，他们均是在国内细分行业里做得最好的。然而，旭美与未来广告、中视金桥、广而告之和昌荣最大的区别就是，服务的企业都是从5亿到10亿的规模，即小微品牌服务机构服务小微企业。所以旭美更多看中消费者的需求，根据消费者的特征和体验，通过各种数据库去寻找轨迹，定制出一套适合他们的媒介传播策略，即采取跨屏整合传播。

现在传统商业已经逐渐被大互联网商圈所代替，人们更看重的是社交化、本地化和移动化。因此旭美在服务品牌的时候，看重三点：广告要面对的目标；消费者的心理状态；要实现的营销目的。对于中小企业，他们最看重的不是品牌的公信力，他们更看重的是品牌传播能够给营销商、经销商和消费者带来什么，所以旭美的生存压力是非常大的。然而旭美很接地气，拥有合作多年很稳定的一些客户群，和他们形成一种战略同盟的关系，可谓一损俱损，一荣俱荣。但在人才方面，因为在招聘方面遇到了很多强势本土品牌的压力，造成了大量的人才流失，这是旭美至今面临的最大困惑。



潘韶斌  世纪阳光品牌传播集团董事长
 
20多年纵观整个中国媒体和广告行业，都发生了非常大的变化，竞争也越来越激烈，在这种大的市场环境下，广告公司必须有自己的生存之道。从区域广告的角度来看，每家公司、甚至每一个人都要找准自己定位。

近两年，世纪阳光已经改变了原来与媒体之间简单的代理合作模式，转而从客户需求的角度出发，与媒体的各部门保持密切沟通，利用媒体的多方资源，来为客户量身打造独一无二的专属定制方案。比较成功的案例如2012年为益海嘉里集团的金龙鱼二代调和油、金龙鱼面粉分别在齐鲁频道和生活频道打造了两场主题性传播方案，借助线上线下的整合传播，以线上媒体拉动线下活动，以线下活动充盈线上传播，加之贴切品牌定位的传播主题，获得了非常成功的广告效果，被客户所称赞，以至于将山东地区的传播形式来作为全国的模范样板。

这样的案例成为世纪阳光体现代理公司存在价值的重要方式，世纪阳光为所代理的其他知名品牌，如加多宝、贵州习酒等都积极的创新了广告传播形式，有效地助力于客户在山东地区的品牌传播。



田定明  天畅宏声副总经理
 
10年以前，天畅宏声仅仅是一家小的央视代理公司。发展至今，感悟颇多！我们认为广告资源是可以用钱买的，然而一旦失去资源，我们将失去一切。作为一个小公司，天畅宏声更多地是思考产品资源如何销售的问题，无非就是产品资源的营销力和渠道力。而广告公司仅仅是承担传播过程中的小部分，大多数情况下，我们需要去了解客户的营销过程。但同时，客户也不会让媒体公司了解的更多。从合作的角度来看，这本身就是一个矛盾体！

从行业的发展角度出发，还要用专心、专业的理念去执行。2013年，天畅宏声在央视的营业额比2012年提升了80%。其实很多大型央视代理公司都比天畅宏声做得好，然而我们要生存与发展，必须选择比较冷门的行业，细分市场，对这些行业进行仔细研究。当我们把这个行业的研究彻底掌握后，再和客户去谈合作，他就会对你产生一种信任感，从而寻求合作的机会！



韩顺兴  顺风传媒董事长
 
随着中国经济的整体发展，一大批中国企业成长起来，许多企业每年有1亿到2亿多元甚至更多广告预算，需要较为科学的媒介策略专业服务，但找不到匹配的服务团队，因为没有专业服务给他带来利益的正面体验，这是一个现有容量和未来潜力都很巨大的市场。我呼吁本土媒介公司不要只顾着给企业卖资源，要尽可能的花力气提升专业服务能力，只有这样才能形成公司竞争力。

对有能力的媒体以及做资源占有的公司来说，他们的经营策略会影响专业策略服务市场。资源公司主要做好两件事，一是产品规划，媒体广告产品的开发和规范决定媒体价值，如果产品规划不清晰或者混乱，购买后的体验和策略计划不符合，企业就得不到专业服务的正面体验；二是维护好价格政策，坚持统一有序的价格政策对策略的有效性和可持续量化评估很重要。

另外，行业内要有这样的共识，大家一起来营造市场氛围，制定行业标准。我感觉媒介策略专业服务一直没能进入行业主流，大家把主要的精力和关注给于广告创意。行业奖项没有公认权威的给与媒介策略服务的，政府对文化产业的鼓励和扶植还把媒介服务排除在外，这些都是我们行业精英和领袖们值得去做的事。

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林志坚  帷千动媒营销总经理
 
帷千动媒成立仅3年多，是2009年开始运营的移动互联公司，是以传统的广告模式转型到新媒体。

帷千其实主要做的是三大业务模块。第一个业务，是在于移动互联网的媒体投放，如APP广告这样的网络，会有网络专门的系统、专门的体系。第二个业务就是帷千动媒的APP推广。帷千动媒在APP推广方面，除了借鉴美国经验进行转化之外，更结合了中国的国情。然而怎么样去让这些消费者使用这些APP呢？由阿波罗团队做的一个全渠道的推广，基本上国内所有做APP推广帷千动媒都掌握在手上，并有专门的优化体系。第三个业务就是帷千动媒对品牌方面的推广。这块业务有别于移动运营商的合作或者是开发者的推广方式，而是立足于移动营销这个层面上的一个整合。另外，广告品牌的传播，包括效果性，会产生一些波动。

未来希望大家在交流过程中能够多关注移动互联网，市场的发展方向是需要大家一起去教育的，为客户整合的传播和营销突破的过程中贡献出一点力量。



郭伟  安沃传媒创始人、总裁
 
安沃传媒于2010年底成立，迄今已有两年。虽然安沃传媒的规模处于初级阶段，然而移动互联网是一个发展迅速的行业，至此安沃传媒每年的增长速度非常迅速。目前，安沃传媒每天能覆盖到2000多万的智能手机用户，每个月大概能覆盖到1.5个亿的用户。现今，安沃传媒专注中国移动广告平台的运营，以下三个案例充分显示出多屏结合的营销策略。

首先，上海车展曾经做了一个手机平台与大屏互动的项目。此项目在车展上起到了非常大的影响力，每一次活动都聚集200多人，因为它是个PI项目，充分利用了手机的互动性和娱乐性。它把大屏幕的视频冲击力，很好地移动到手机上进行互动。所以现场无论是客户层面还是活动参与层面的用户，都觉得新鲜、有趣。

其次，去年安沃传媒曾给肯德基的客户做了一个早餐广告。它利用早餐时段，在电视上投放广告，同时也在户外及手机上进行投放。它把传统媒体和手机媒体进行整合，尽可能地覆盖到用户，利用了手机的随身性，让用户随时随刻都能看到广告。

去年安沃传媒也给沃尔沃做了一个广告。这则广告上市之后就做了一个手机的APP，并起到非常强的娱乐性。因此，手机营销无论从哪个层面看，需要抓住它的随身行、互动性、娱乐性，多功能合一，充分发挥它的特点。由此可见，广告的营销策略无论是跟户外还是跟其他大屏都应有机的结合。



时伟  兰州海润广告有限公司总经理
 
兰州海润现在最主要的困惑就是如何把兰州本地的业务推介到全国。早在2003年，兰州海润制定了一个营销战略，叫“品牌联动”，即一方面把兰州海润做成品牌；另外一方面，把品牌客户引荐到兰州。当“品牌联动”战略提出以后，兰州海润做出一个策略——“三驾马车”，即价格策略，媒体策略，客户策略。这三个策略互相制衡，，在经营的过程中，绝对不能突出任何一个方面。

从经营方面来说，因为兰州海润是媒体供应商，因此在媒体层面上需要注意几点：其一，要有好的形象。作为户外广告公司，形象面貌非常重要，也就是说通过塑造良好的户外媒体形象，与在市场上定位和选择的客户进行合作。兰州海润在客户策略上，所选择的定位客户有这么几个方面：一、和中央电视台同步发布的企业；二、形成反比的医疗类的广告客户。

其二，在维护形象的同时，引进很多的科技手段，使户外媒体能够真正做到和市场、受众互动起来，能够把客户真正需要的展示出来，抓住受众的眼球。

总之，无论是广告公司还是咨询公司或媒体公司，企业的管理对企业的经验来说至关重要，都需要花大力气去做。



付海明  启迪超凡品牌中心总经理
 
启迪超凡运营已经历11个春秋，业务主要分成两大部分，第一部分是自媒体经营；第二部分是媒介全案。启迪超凡最初做媒介全案的目的是为了把核心的客户留在公司，经过几年的发展，运营情况良好。

启迪超凡在2011年之前发展得非常顺利，因为独家代理了中央3套三分之一的媒体资源，因此媒介资源非常强势。我们之前做整合营销的目的是拥有更多的附加值能够把客户留在身边，能够让他们认可更多的策略服务。但是从2012年第二季度开始，启迪超凡不管如何去做，媒介策略多么高，服务做得多么彻底，最后都会回归到价格战，导致我们的媒介资源较往年偏低。所以目前，启迪超凡遇到的最大的困惑就是如何让资源价值回归。

目前，央视的媒体经营公司除了新闻这部分，日子都很难过，因为作为资源型公司，它不是媒体，只要把资源拿走，就导致央视的很多媒体及很多地方卫视，在媒体经营部分的价值越来越低。因此，启迪超凡通过一些系统的服务，同时开展全案策略包括网络互动、影视广告等的服务，希望能够为客户提供更有价值的服务。□