“你以为你进入的会是一个蓝海，进去之后发现是个红海；你以为你进入到一个红海，其实仔细一看，已经是火海了。”值得买科技集团副总裁、易合博略品牌咨询机构CEO赵一鹤与广告人分享，“企业不能再原地等待，或只采取短期动作，试图应付当下的挑战，市场变化、人群变化，甚至是社会变化，都应该在中长期的策略中有所考量。”

今年是易合博略深耕消费赛道的第9年，基于对消费赛道的理解，易合博略打造了“数据+咨询”双驱动的业务模式，为企业、机构和政府提供从战略到落地的完整闭环服务。

“疫情、地缘政治、能源问题、通货膨胀，以及宏观和微观各种各样的影响因素，都在挑战我们对消费行业的传统假设”当被问到对于现阶段消费行业的看法时，赵一鹤直言，“增长压力下，很多企业都过于依赖刺激短期增长的营销手段，相反，对「构建消费者关系」这一具有长期价值的重大议题，则缺乏足够的耐心与定力。回到基本功，以有机关系为驱动，才是一个企业实现可持续增长和战略性增长的关键能力。”

基于对消费行业的洞察与思考，面对当下消费品牌遇到的新机遇与新挑战，易合博略今年率先提出了“关系驱动品牌增长”的理论模型，帮助企业实现在纳新、增频、留客上的循环增长，用更长周期的视角，提供更全面的品牌价值提升解决方案。

围绕消费行业的浪潮更迭，不确定性因素的加剧碰撞，以及企业应对思路与解法的跃迁，广告人文化集团与赵一鹤进行了一次对话。

VUCA与疯狗浪，不确定性背后的确定性挖掘

广告人： 这两年流量红利愈发的不稳定，新老品牌更迭，整个消费行业的趋势变化更加难以预测。您认为，当下消费行业具有哪些不确定性，对于新老品牌来说是否有所不同？

赵一鹤：不确定性会一直存在，所有品牌，都要找到与不确定性的共存之道。

前几年，我们经常说这是一个VUCA时代。VUCA是四个词，volatile不稳定、uncertain不确定、complex复杂的和ambiguous模糊的。过去我们一直在讨论不确定性，现在，尤其是疫情之后，对于其它三个元素，我们也不能忽视。

变化的错综复杂和趋势的不稳定，会带来混乱和迷茫。在与众多新老品牌接触的过程中，我们发现，迷茫是有共通性的，可以总结为三个特征：赛道的不确定性、红利的不稳定性和爆品的不持久性。

第一，赛道的不确定性。对新品牌来说，如何选择新赛道？如何预判赛道未来的成长空间？这些都是不确定的。而对于老品牌而言，原有赛道已经饱和，如何通过临界品类创新构建“第二增长曲线”？如何让自己的核心能力与核心用户在新品类赛道中顺利迁移？这些课题，仍然是未解之谜。

面对种种的不确定性，我经常用这样一段话去描述：你以为你进入的会是一个蓝海，进去之后发现是个红海；你以为你进入到一个红海，其实仔细一看，已经是火海了。

前段时间，我们的一个客户在考虑要不要进入预制菜赛道。相关数据显示，2021年统计我国预制菜行业的市场规模有3500亿元左右，到2025年预计达10000亿元以上。看似市场容量很大，但仔细一看，传统老牌的预制菜企业味知香、安井，新消费品牌麦子妈、叮叮懒人菜，甚至是盒马和叮咚买菜这样的平台都已入局。看似赛道容量巨大，体量也在快速增加，但是伴随资本市场的入局，竞争激烈程度已见分晓。细分赛道的蓝海、红海和火海，可能就是一念之差的时机。

第二，红利的不稳定性。互联网时代的流量红利已经过去，整体的营销成本越来越高，未来也只会越来越高。从投入很少的钱就能够获得显著效果，到投入很少的钱看不效果，甚至到最后，投入了很多的钱还是看不到效果。对于企业来说，逐草而居的生活已经结束，品牌要开始思考如何自种牧草了。

况且，红利与风险是相伴相生的，明天这个流量红利倾斜不在了怎么办？过度依赖流量的同时，企业也会陷入到无止境的流量焦虑中去。切记：品牌只能乘势红利，但没有办法拥有红利，再优秀的冲浪手也只能等浪来。

第三，是爆品的不持久性。新消费品牌的一个典型特征，就是通过满足细分需求的单一爆品，从侧面切入市场。但是，一个爆品是否有持续的消费需求？品牌能否在赛道中持续激发和引领需求？未来是否能够快速找到下一个侧切位？都是企业需要思考的重要课题。

每一个依靠爆品完成细分赛道占位的开局者，都需要面对随之而来涌进赛道的海量玩家。爆品能够帮助品牌完成从0到1的增长，但是当大量同质化产品快速涌入市场，甚至是开始用低价策略抢夺市场份额之后，爆品最终会沦为一个无差别的大众性商品。下一步应该何去何从，新的增长动力从何而来，这是新老品牌在当下这个时代无法回避、逾越的鸿沟

这些变化，决定了企业不能袖手旁观、原地等待，也不能只采取短期动作试图应付当下的挑战。市场变化、人群变化，甚至是社会变化，都应该在中长期的策略中有所考量。

广告人：面对不确定性带来的增长困境，您能否给企业和品牌提供一些应对思路和解法？

赵一鹤：今年行业里有个词很流行，叫做“疯狗浪”，我认为它是VUCA时代的延伸。

通过研究、测算、预判，我们其实是可以应对uncertain不确定性的。但是现在加入了volatile、加入了complex、加入了ambiguous，多重因素的相互作用下，不确定性的演变趋势也充满了不确定性，于是“疯狗浪”出现了。

“疯狗浪”本身是一个地理现象，指海面突然出现的、没有被预测到的不规则巨浪。海洋上很多不同方向的小波浪汇集在一起，在遇到礁石或者岸壁之后，突然形成十几米的巨浪，将岸边毫无防备的观光客卷入大海。

当大家发现有这样一个词，可以准确形容我们频繁遭遇的突发事件的时候，都特别有感触。很多人感慨，一些不太相关的合理趋势和现象凑在一起，突然就变成了棘手的危机。但是，我想说的是，危机当中，也有可能蕴藏着新的机遇。

“疯狗浪”本身难以预测，但是汇聚而来的这些小的浪潮，则是有据可循的，这也就是为什么我们说要用确定性去应对不确定性。

从这些暗流中，我们总结出来一个趋势，叫“三分趋势”：品类分化、人群分层、文化分级。这三个关键因素的不断细分、交互、重叠，一定会创造新的市场与新的机会。

对于一个品类来说，我们都知道它的增长有两个驱动，一个是技术迭代带来的“进化”，一个是差异化需求带来的“分化”。技术迭代的“进化”可能是阶段性的，但是品类“分化”则是不断滚动向前的。

举例来说，我们原来认为瓶装的饮用水就是矿泉水。现在走进任何一家超市，在货架上都能看到瓶装的纯净水、蒸馏水、天然水，甚至是基于新场景、新概念延伸出来的新品类，比如凉白开、婴儿水、泡茶水。品类分化就像拧动万花筒，永远会有新的图案向外滚动出现。这是我们说的第一个确定性浪潮：品类分化形成的新机会浪潮。

第二个确定性的浪潮是人群分层。每一个细分品类背后一定有一个小众圈层的需求存在，而每一个小众圈层都有逐步走向大众视野后，形成产业的可能。Lululemon从一开始专注瑜伽运动人群，到现在市值达到400多亿美元，成为了一种态度和生活方式。包括今年流行的露营、飞盘、陆冲，都是从小众圈层爱好向产业发展的典型案例。

未来人群分层一定会更加多元，同一个消费者会拥有多个分层的属性。今年巨量算数发布了一个中国百大兴趣族群的图鉴，里面的兴趣族群其实是共生共存的。一个年轻人，TA可以是宠物经济的受众，自己赚的不算多，但是给猫买最好的猫粮；TA对传统文化感兴趣，每月都有几天会选择穿汉服出门；TA还热爱滑雪，一到雪季就周末失踪，山里滑雪去了。所以我们说，现在的新老消费品牌，不管服务于什么样的群体，都一定要尊重多样性的存在。

最后一个是文化分级浪潮。人群分层的结果就是各种亚文化的诞生。大家现在可能都会觉得，不管是刷微博还是抖音，跟你观点不一样的人越来越多了，社交媒体上的很多争论，都吵不出一个结果。因为文化分级不是一个非左即右的事情，不一样的思想和观点会越来越多。

一个品牌要想与不同文化圈层交流，首要前提，是要把该圈层人群所追崇的文化价值和情感价值，提炼并融合到产品与品牌之中。

品类分化、人群分层、文化分级互为支撑，三个浪潮相互作用，一定会形成新的“疯狗浪”。企业需要保持战略敏锐度，时刻观察与自身相关的潜流暗涌，它们的交汇处，就是下一个疯狗浪出现的地方，那里，也是新浪潮崛起的地方。

不管是分化、分层，还是分级，核心根本，都是“人”。 用这样的三个确定性去对抗未来的不确定性，本质上来说，就是以人为中心，打造全方位的品牌体验。围绕消费者的需求变化、兴趣圈层、文化信仰去讲故事、去进化商业逻辑，实现品牌增长。

关系时代，企业需要重炼基本功

广告人：您说的“以人为中心”的增长逻辑是怎样的？对新老品牌是否通用？

赵一鹤：以人为中心、以消费者或者用户为中心的增长逻辑，不是一个新的观点。从我25年前进入咨询行业，为各行业企业提供增长解决方案的时候，类似的观点就已经存在，并不是说在今天突然变得重要的。

这里有两层逻辑。第一层是我们前面提到“疯狗浪”和它背后的不确定因素，包括疫情、地缘政治、能源问题、通货膨胀，以及宏观和微观各种各样的影响因素，都在挑战我们对消费行业的传统假设。

外界声音越嘈杂，行业和时代不确定性越演愈烈的情况下，更加考验一个企业/品牌的基本功，我们需要把着眼点，重新聚焦到增长的核心驱动上来。而不管是产品还是服务，增长的本质是不变的，都是围绕消费者展开的。

因此我们说，品牌增长的底层逻辑，在于“人”。企业需要不断建立、拉近、稳固与消费者的关系，才能实现在“纳新、增频、留客”上的正向循环，实现可持续增长。这是第一层，基于品牌增长逻辑的思考。

第二层逻辑来自于我对当下消费时代的预判，在我看来，“关系时代”已经到来。

为什么这么说呢？上世纪50年代，我们称之为「产品时代」，“只要拿出更好的扑鼠器，并且有钱推销它就行了”。接着是「渠道时代」，线下实体渠道为王的时代，企业需要做的，就是把产品铺设到渠道上，送到消费者面前。随后，互联网快速发展，带来了信息平权、媒体平权，渠道已经不再是竞争的壁垒，企业营销重心也随之转移到品牌识别的打造上来，建立差异化是「品牌时代」的主旋律。但是，进入到当下，你会发现，品牌的绝对差异化越来越难，周期越来越短，在这样一个随时被新品牌超越，随时被新玩法淘汰、随时被新浪潮淹没的时代下，企业如何保持长期的竞争力？我认为，答案只有一个，就是“关系”。从现在开始，“关系时代”才真正的到来。一个品牌无论老到什么程度，新到什么程度，都是要围绕“如何与消费者建立关系”来做文章。

广告人：那么您认为“关系时代”，品牌应当如何与消费者建立关系，建立怎样的关系？对于不同发展阶段的新老品牌，是否有不同的关注重点？

赵一鹤：基于多年来对消费市场的研究、洞察，我们为关系时代的品牌增长，建构了一个新的增长模型——“TEC关系驱动品牌增长”。

通常来讲，企业最关注的，是基于现实困境的点对点的静态解决方案，针对当下的问题、当下的需求，寻找解法和路径。但是，我们同时也观察到了那么多的趋势、浪潮，确定性和不确定性，在我看来，这已经不是一个低头做事就可以的时代了。企业需要抬起头，看到市场、看到时代、看到未来。

更确切的说，企业需要的，是一个可持续的动态增长解决方案。伴随企业不同成长阶段，不同增长难题，提供针对性的路径。

基于这样一个动态的视角，我们以“生命周期”为主线，以“关系打造”为核心，以“纳新-增频-留客”为驱动，建构了「TEC关系驱动品牌增长」的理论模型。接下来，我们就从不同阶段企业面临的增长课题，对这一模型，进行逐一拆解：

第一个阶段是「初创期」，这一阶段，企业的增长之源，来自于TEC中的T，也就是Task。企业需要识别、抓住未被满足、未被意识到的需求Task，通过需求关系创新，驱动红利性增长。比如说，元气森林就是抓住了“健康零食饮料”的需求，提出了“0糖0脂0卡”的口号，建立了无糖气泡水这一品类。

第二个阶段是「成长期」，处于成长期的企业，面临的是更多市场竞争对手的围剿和行业地位的稳固。在此阶段，企业需要做的，就是快速扩张，围绕Experience体验关系升级，实现品牌的裂变，促进规模化增长。比如瑞幸，一直在产品与服务体验上进行深耕细作。一方面不断进行门店扩张，缩短服务半径。最新发布的财报显示，到今年第二季度，瑞幸门店总数超过了7000家。另一方面，在产品推陈出新上，瑞幸始终保持较高的敏锐度，根据市场反馈快速迭代，形成了一个以真实体验驱动产品创新的研发模式。生椰拿铁就是在受到市场欢迎后，从一个季节产品，成为了固定产品，甚至衍生出来一个系列产品。

第三个阶段是「成熟期」，成熟期的品牌，大多已经成长为行业领导品牌、社会性品牌，在这一阶段，企业需要通过culture文化关系共情，实现可持续增长。成熟期品牌贩卖的不仅仅是产品，更多的是与消费者之间的情感连接。最典型的就是可口可乐。在可口可乐100多年的历史里，它一直走在倡导男女平等、消灭种族歧视、维护妇女权益的前列，与时代情绪共鸣，引领时代发展。这个命题可能有点庞大，我们举个农夫山泉的例子。最开始“农夫山泉有点甜”，这还是一个产品层面的价值倡导，到后来“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”，这就是一个品牌态度的阐述，用文化的共情，去向消费者传递天然、环保，与大自然共生共存的价值理念，建立品牌信仰，赢得用户的情感忠诚。

现在很多品牌都对明星流量、KOL带货、IP联名过度依赖，短期的业绩增长并不能够带来长期价值。企业需要思考的是，除去营销手段之外，是否具备与消费者建立关系的方式和能力？是否具备了对抗不确定性的底层架构和逆势增长的底气？

如果你的内心没有答案，那么，是时候回到企业“基本功”的打造上来了，用关系思维重塑增长，以有机的关系为驱动，为企业可持续增长、战略性增长赋能。

用理性和创造性保持战略“定力”

广告人：展望未来，面对消费行业的不确定性，您是否能够给到企业一些切实可行的建议？

赵一鹤：首先我们要知道，对于当下市场的复杂性和多样性，企业已经不能看到一个可能的趋势，就去跟随，靠拍脑袋去做战略决定。

数字化时代，企业需要的是数字化决策能力。

去年易合博略决定加入值得买科技集团的时候，值得买科技集团的董事长问过我，从公司经营的角度，你需要什么？是钱、人，还是文化？我回答的是，我认为易合博略需要的是一个跟这个时代不脱节的长期发展。而其中的关键因素，就是数据能力。

随着品类分化、人群分层和文化分级的加剧，个人的视角一定会越来越局限，未来的企业需要通过数据去获得更加全面的评估和判断能力。

值得买科技集团是一个专注于消费产业的科技集团，借助集团平台，能够帮助我们更好地识别、捕捉消费趋势，更加精准地洞察消费需求，更加高效地为企业提供增长解决方案。

只有，也唯有基于消费数据的研究、洞察，才能够真正帮助企业把模糊的未来变成可靠的发展，把难以评估的方向选择变成可量化的对比决策，在不确定性中，实现确定性发展。让企业的品牌规划、赛道评估、产品开发、营销策划、内容种草等都依托于坚实的数据的基础之上。

数据能力应该成为现代企业的必备的基础能力。

广告人：在这样的大行业趋势之外，每个企业自身也会面临技术升级、营销场域、产品发展方向等不同的变化，企业应当如何去判断和把握这些变化趋势，做出正确的战略选择？

赵一鹤：我还是从易合博略自身是如何应对的，来回答这个问题。

一个根本性的逻辑，就是以理性和创造性应对变与不变。理性和创造性这两个词，9年来一直牢牢挂在易合博略的LOGO下面，印在易合人的心中，同时，也深深融入到我们每一次为企业提供的解决方案之中。

经验可能是偏颇的，数据本身是没有意义的，基于数据和经验做出的解读，才能价值最大化。

数据能够告诉你一个特定的目标消费群体，一个月进行几次特定的消费，在什么场景消费，有什么样的行为特征，具备何种人群标签属性。这是理性。创造性是通过这样的表象，去解读背后的情感动机，去思考消费理念之上，联结着怎样的文化。

因此，理性和创造性，是企业以不变应万变的关键所在。通过理性和创造性，提供更有创造性和创见性的解决方案，助力企业增长，成就伟大品牌，也是易合博略的愿景，是我们的差异化价值所在。

为了更好地帮助企业解决增长难题，易合博略打造了四大核心能力：数据中枢、创意之脑、趋势之眼、运营之手。

「数据中枢」是基于值得买平台的海量数据沉淀之上，构建的数据分析能力、解读能力。「创意之脑」是我们对用户需求挖掘、品类及产品创新、营销场景再造的能力。

而「趋势之眼」指向的是我们构建的轻量化的知识分享平台——消费增长研究院，凭借多年来对消费市场的理解和专业能力的沉淀，研究院将联合业内专家一起，为各行业企业提供热门赛道观察、消费趋势洞察、平台方法论研究和增长案例拆解等服务，帮助企业更好地把握趋势，抓住机会。未来，我们将通过全链路营销服务的「运营之手」，围绕品牌规划、产品打造、营销种草、电商代运营等课题，为企业提供全量增长服务，帮助企业更好地解放双手，提升运营效率。

最终，易合博略希望可以成为企业品牌价值增长的「终身顾问」。这是我们的战略选择，也希望能够帮助更多的企业和品牌完成战略选择。