在电商急速发展的今天，行业的领导品牌已经发展成了一个个B2C巨无霸，拿京东来说，他在10年的时间从一个中关村柜台发展为中国数一数二的电商企业。每年要执行的品牌线上线下活动不计其数……我们突然发现像京东这样的电商企业在品牌打造和媒体投放上的领先程度，甚至比传统企业20年的积累的经验还要超前。
 

京东老大刘强东将2013年确立为京东“休养生息”的一年，而表面上的平稳发展之下，实际上是京东对未来战略的重大调整和部署。徐雷正是在这一年重新加入京东，之前徐雷在京东工作的时间并不短，经历了京东在电商行业攻城略地、急速发展的每一个瞬间。业界对徐雷重返京东猜测不一，不妨说的简单点——这只是体现了一个老员工与老东家的之间的相互认可。京东为何有如此魅力让这个个性十足的爷们儿做出重新选择？徐雷在为京东营销做出何种规划？京东的品牌经营与媒体投放是否可以成为业界典范？本刊特别与徐雷进行了一个半小时的深度对话。
 

采访中，徐雷引用了某位业界人士对京东的评价——“重剑无锋，大巧无工”。说京东是一把很有分量的剑但没有锐利的刀锋，说京东的生意是没有经过雕琢的大巧。当我们将话题聚焦到京东的营销，我们发现京东的营销就是一把可以让京东所向披靡的剑，而这把剑是否锐利，就要看徐雷以及他领导的团队的表现啦！

 

大巧无工的京东

 

成功的品牌首先是“大巧无工”的，那种成功的特质是从骨子里透出来的，是企业本身生意和路线的成功，这种大巧不加雕饰亦能让品牌在行业里拥有稳定的位置。京东的成长即是抓住了电商企业生存发展的根本，重视客户体验，让客户信赖。同时又在关键节点做出了正确的判断和选择。大巧无工，但是却绝对生猛！

 

ADMEN:在您看来，京东是一个怎样的电商企业？

徐雷：对于旁观者来说，也许能用很简单的话来说清楚这个问题。但我和京东在一起的时间特别长，再到离开又回来，所以我特别了解这个企业，实际上了解的越多反而不太好用一句话去概括。简单一点，从外界角度看，京东是一家比较激进的、比较生猛的企业。在2010年，在行业论坛上看到一哥们对京东评价的八个字——重剑无锋，大巧无工。就是说京东似一把有分量的剑，但没有很锐的刀锋，真正的大巧是不需要雕饰的。实际上我们内部看来，京东要改善和完善的东西特别多，外界可能会觉得很不错，而我们内部会发现很多不足。所以这句“重剑无锋，大巧无工”的评价是挺客观，挺正确的。

 

ADMEN:京东是国内成立较早的电商企业，也正是因为像京东这样的电商企业的市场耕耘，才有了今天电商在中国的蓬勃发展，您可否将京东的成长分阶段来分享?

徐雷：2003年京东开始做一些小规模的尝试，2004年真正开始运作电子商务，一直到07年。这段时间可以说是个人的创业和转型，并没有明确的目标。只是发现在网站论坛上进行销售，还不错。于是我们自己建立网站进行电子商务，在价格上、网友互动上很用心的，有了自己的特色。那个时候是靠自己发展，纯粹是想简单地做好生意罢了。
 

2007年京东引入了风险投资，从这时开始公司有很明确的商业化目标，局面快速打开。这个时候我们开始站在行业发展和社会需求角度思考，京东对于我们来说不仅仅是个生意的问题，也是个事业的问题，顺应了社会经济发展的大潮。从2007年到2011年，京东从一个中关村的草根企业开始转变，无论是在布局上，还是在人才上，组织架构上都发生了变化。
 

2011年京东开始加强开放平台业务，由完全100%的自营变成了80%左右的自营+20%商家入驻的模式。同时在2010年底京东确定了未来五年的发展战略，包括了未来五年京东的发展方向，包括京东的规模、交易额目标，人才组织结构等等。
 

第三阶段就是现在这个阶段，在业务上、人才上引入了很多高管，包括办公自动化，管理理念和方向都有了很大变革，当然管理方向是要结合你的业务需求。

 

ADMEN:京东在电商领域所向披靡，这来自于那些因素？

徐雷：实际上，京东内部的危机感是挺重的。首先京东本质上是零售行业，零售行业本身是一种非常辛苦的行业；而京东又是渠道零售行业，所以毛利很低；同时京东又是互联网零售行业，消费人群快速增长和消费习惯的变迁，而互联网的消费不受地理位置的限制，让京东面对的竞争呈倍数增长。
 

京东可以在行业里做到这个位置，我觉得主要来源于以下三个因素：
 

第一个因素是执行力强劲，所有零售行业，如果没有很强的执行力的话，是做不好的，而京东是一家执行力很强的公司。
 

第二个因素就是京东没有走过大的弯路，在大的决策点上，基本没有犯过什么错误的。比如在京东巨资投入物流，当时也曾受到过媒体的嘲笑，但是京东依然坚持了，并且取得了成功。
 

第三个因素是无论公司大小，京东对消费者的关注一直都比较强，重视消费者的投诉和反馈，这种好的习惯和方法一直在坚持。京东随时保持警觉，公司做大的话不可能面面俱到，但是每隔一段时间公司都会强化客户服务意识，包括在态度上、能力上、流程系统上等各方面进行强化。
 

只要把握消费者的需求和消费者体验的满意度，剩下的事情就是做出正确的选择和判断。当然还有很多因素，但是这三个是最关键和核心的。

 

ADMEN:您认为京东和其他的电商企业的区别在哪里？京东如何超越竞争？

徐雷：京东一直是一个可以信赖的，可以带给消费者便捷的、惊喜的一家网购企业。信赖是第一位的，有信赖又能带来的惊喜是最重要的。
 

从公司战略角度说，公司不太爱看竞争对手，各家发展的模式都不尽相同。时间是我们的最好的朋友，也是最好的敌人，领先我们的企业，那么时间就是我们的敌人，那么怎么突破这个“敌人”，除了自身提高执行力以外，还要用一些巧劲和方法；我们领先于其他企业，时间对于我们来说就是朋友，因为在当下的网络时代，领先一年的时间有可能相当于领先四五年的时间，所以时间成本特别高。

 

媒体投放：会花钱 更要敢花钱

 

2012年京东狠砸2亿元投放央视，成为2012年央视招标最大的黑马。作为一个电商企业，不仅要考虑唤醒老用户的认同感，更要不断地与新用户沟通，既要关注生意，又不能忽略品牌建设，其中如何拿捏，如何取舍？需要有策略地花，同时在关键时刻也要做出正确判断，大胆地花。

 

ADMEN:京东的媒体投放的核心策略是怎样的？比较青睐怎样的媒体组合？ 

徐雷：整体投放角度来说，京东的投放以互联网为主力。从不同的目的、不同的项目上，对传统媒体会有不同的使用方法，但是全年来说，超过一半以上费用都在互联网上。另外在一些重大的项目上，会加大对传统媒体的使用，比如说京东618、双十一。在这些项目上，会把两者比例放到五五开。
 

去年我们在移动互联网上并没有做太多的推广，更多的是做产品。今年的移动互联网推广力度明显加大，放大到了10倍。即使提高了占比，占比还是不是特别高，因为无线营销现在还有很多问题没有解决，转化效率低。现阶段我们要掌握好分寸，不会盲目加大，更多的是鼓励京东已有的客户和用户加大使用京东的无线产品。

 

ADMEN:京东一直是互联网投放的大户，可以说是互联网投放的引领者，京东的互联网传播策略是怎样的？

徐雷：京东的互联网广告已经从追求广告效果第一诉求改变为以流量运营为第一诉求，从单一的追求推广上升到流量生态体系运营的建设，我们采购流量，通过运营方式更有效地转化。互联网广告以前是买流量，后来演化为买订单，京东是在购买用户或者说和用户进行沟通、交流。具体操作时候，根据流量的属性投放不同的广告产品，流量属性背后是不同的用户行为。
 

像京东属于网络类企业，主力是网络营销，必然对技术使用更超前，今年大规模使用了DSP技术，本质上买的不是广告位，买的是人。比如看这个位置广告位的人有一千个人，当一个人去看的时候，系统会表达这个人的一些属性，那么根据这个人的属性投放对应的商品或者活动。真正做好很难，这是需要非常庞大的数据支持的。

 

ADMEN:京东在全年的活动主要有哪几个？分别的传播策略是怎样的？

徐雷：京东所做的线下活动不多，比如体育营销方面，京东是中超的赞助商，我们今年签了五年长期合约，想利用中超这个平台去做一些营销，同时围绕中超进行一些配套的宣传和落地活动。
 

另外是京东一些保留性的活动，第一个是网友见面会，今年京东在三十多个城市分别进行。另一个是我们每年组织的“校园之星”活动，针对校园，有一些特别的校园落地推广，主要通过报名、海选、复赛、区域决赛和总决赛，让在校学生充分展示才艺，今年在三百多个学校进行落地推广，规模很大。京东选择的活动是可复制性、推广性比较强的，而不是毕其功于一役的，一次性的。

 

ADMEN:在全媒体时代，在传播上，京东遇到的最大挑战是什么？

徐雷：首先是面对不同的消费者应该表达什么？一个快速发展的互联网企业，在营销的时候面对老客户说什么？面对新客户说什么？对一二线用户表达什么？对三四线用户表达什么？但是不可能针对每一种客户做出各种广告，每一次既要唤醒老客户的认同感，同时让新客户理解，都需要取舍，拿捏过程很难。
 

第二个就是线下和线上的广告。京东是中国B2C行业里第一个投放TVC广告的，2010年京东营销费用一千万，但是在TVC广告投入了三千万，这个决策非常难，毕竟互联网企业是以营销为主的，营销必须带来实际有效的订单。而传统营销更多的是感觉，很难有数据支撑。我觉得线上活动和线下活动都各有自己的价值，需要做的就是节奏的把控和费用的分配，更多的是循环，当企业需要被很多人熟知时，需要投传统媒体。熟知之后，配合网络广告来捕捉消费者。当消费者熟知到了一定程度的时候，又反过来继续需要投放传统媒体。做市场最重要的是你得会花钱，第二是你要敢花钱，知道自己的目标和情况。

 

电商品牌官：保持责任感和新鲜感

 

徐雷再次加入京东，正赶上京东战略性变革，肩上承担的是一个正在朝着多元化发展的电商企业的品牌建设。既要面对技术驱动下传媒领域的瞬息万变，又要为花出去的每一分钱负责。而他是一个让自己可以“狠狠工作，狠狠生活”的人。所以你看到的是一个穿着自由大胆的徐雷，但他却很专业地对投放、对品牌侃侃而谈，数据精确，观点犀利。这两者看起来很不和谐，但对于京东来说又是再合适不过。

 

ADMEN:京东品牌未来的发展愿景是什么？

京东已经从单纯的网络购物企业延伸为多元化目标的企业。未来从企业角度来说，我们希望成为大家比较尊重的公司；从业务角度说，我们希望京东的四驾马车都能够得到长足进步，最终希望京东给予消费者简单和快乐，成为可信赖、可依靠的公司。

 

ADMEN:在不同的发展阶段，京东的品牌诉求也是相应变化的，作为京东的品牌馆，您对京东品牌未来发展有怎样的规划？ 

徐雷：这是京东一直探讨的问题，因为互联网企业和电子商务发展太快了，一个诉求很难持续很长时间，京东的品牌诉求在不断地根据情况发生变化。比如07年京东刚拿到风险投资的时候，我们开始对外宣传，在那个时候，网上买的3C产品大部分是假货、二手货或者水货，所以当时京东的诉求就是“真、便宜”。
 

后来诉求延伸为购物的便捷以及购物的放心，符号就是多、快、好、省。商品多、送货快、服务好、能省钱。以前的京东是100%业务都是购物，但经过调整后你会发现“京东商城”中的“商城”两个字取消了，因为京东希望除了电子商务这块，京东未来还有另外三驾马车，分别是供应链金融、开放物流、和云计算、云存储业务。通过今年京东战略发展方向的调整，未来无论是品牌的定位、诉求还是品牌的管理架构都需要我们继续调整。

 

ADMEN:企业的品牌官，是个很不好当的职位，您从业多年，如此成功，那么您成功的秘诀又是什么？

徐雷：我本人的危机感很重的，有这种心态的话，责任感特别强。我有一个名言：狠狠地工作，狠狠地生活。我对此的解释是：工作起来要特别狠，生活起来要特别充实。而同事给予的另一个解释是“工作起来一丝不苟，生活起来一丝不挂”。我在公司也是很奇葩的，任何会议不穿西装，冬天还穿短袖。我估计我是互联网企业的VP(副总裁)里面唯一一个打耳钉、有纹身的人。对事物保持新奇的心态，了解和尝试不同的东西很重要。

 

ADMEN:对于获得“广告长城奖·广告主奖·成就奖”，您有怎样的感想希望与大家分享？

徐雷：从自身角度来说，做营销的人是不得好死的，而且每时每刻都会遇到非常大的挑战。我本身不是一个广告人，更多是从营销角度去做，营销是科学加艺术，营销是理性加感性，如果只是广告人，可能会偏于感性和艺术。而营销更多的是要考虑生意。
 

这十年随着改革开放，互联网时代到来，带了非常多的创新机会点。但是这十年也是最可怕的十年，变化速度飞快，我们需要大量地学习方方面面的知识，抓住所谓的热点和媒体消费需求的变化，以及技术的革新，这些压力一直在逼迫你不断前进。□
 

责编：李敏